Kampania uruchomiona przy wejściu na rynek polski
Klient należy do międzynarodowej grupy z silną pozycją w Europie Zachodniej, ale na rynku polskim jego marka dopiero budowała rozpoznawalność. Producenci, którzy mogliby wdrożyć jego system, nie znali go z nazwy, a dotarcie do nich wymagało zmapowania rynku od zera i odnalezienia w każdym zakładzie osób decydujących o wyborze systemu ERP. To dokładnie ta warstwa, która pochłania najwięcej czasu w długim, komitetowym cyklu sprzedaży systemów dla przemysłu.
Klient pozostaje anonimowy, ponieważ MSGA działa bezpośrednio wewnątrz jego struktur, na jego domenie i w jego imieniu. Poniżej realne wyniki operacyjne z tego wdrożenia.
Dla kogo
Dostawca własnego, autorskiego systemu ERP dla firm produkcyjnych, należący do międzynarodowej grupy z wieloletnią pozycją w Europie Zachodniej. Rozwiązanie stanowi jedno, w pełni zintegrowane środowisko obejmujące planowanie produkcji, obsługę hali (MES), zarządzanie jakością, CRM oraz finanse, zastępując konieczność łączenia wielu osobnych narzędzi. Odbiorcami systemu są zakłady produkcyjne z branży motoryzacyjnej, przetwórstwa tworzyw i gumy, odlewnictwa oraz budowy maszyn.
Wyzwanie i pomysł
Zakres: dotarcie do polskich zakładów produkcyjnych rozważających wymianę lub wdrożenie systemu ERP, na rynku będącym na etapie budowania świadomości nowej marki. Wyzwanie: sprzedaż rozwiązania wymagała rozmowy o procesach produkcyjnych już na wstępie, więc całe szukanie i kwalifikację klientów prowadził sam szef nowo powstającego oddziału, stając się wąskim gardłem i tracąc czas na działania operacyjne. Pomysł: oddzielić wstępną warstwę operacyjną od sprzedaży właściwej i przejąć ją w imieniu szefa oddziału, pozwalając mu na domykanie kontraktów.
Co zrobiliśmy
Działaliśmy w imieniu szefa polskiego oddziału, który w tamtym momencie samodzielnie budował pozycję firmy na rynku. Zbudowaliśmy od podstaw wzorzec komunikacji, który oddawał techniczną głębię systemu i ton tej osoby, tak aby każda wiadomość brzmiała jak od kogoś, kto rozumie realia produkcji, a nie od sprzedawcy oprogramowania.
Następnie wytypowaliśmy od zera polskie zakłady produkcyjne spełniające kryteria: firmy rozważające wymianę lub wdrożenie systemu ERP, w branżach zgodnych z profilem klienta. Dla każdej rozpisaliśmy osobny brief i sprawdziliśmy sygnały zakupowe, korzystając z publicznych źródeł rynku i analizy danych o zakładach. Wychwycenie właściwych osób wymagało dużej pracy analitycznej, bo w decyzję o wyborze ERP angażuje się komitet od zarządu, przez produkcję i utrzymanie ruchu, po dział IT i zakupy.
Każdy decydent dostawał komunikację dopasowaną do firmy i do swojej roli. Rozmowa prowadzona przed spotkaniem była celowo kwalifikacyjna, nie techniczna: jej celem było ustalenie, czy w zakładzie jest realny projekt, budżet i moment na wdrożenie, a nie rozstrzyganie szczegółów integracji. Personalizacja była na tyle trafna, że członkowie komitetu zakupowego zaczynali konsultować przekaz między sobą, a dostawca był odbierany jako poważny partner branżowy. Pełna głębia techniczna wchodziła dopiero na zakwalifikowanej rozmowie, już z udziałem szefa oddziału.
Pipeline ~5 mln EUR stanowi projekcję na bazie liczby szans sprzedażowych oraz konserwatywnego ACV wdrożenia systemu ERP w przemyśle (około 150 tys. EUR), a nie zadeklarowany przychód klienta. Po siedmiu miesiącach wspólnych działań dalsze pozyskiwanie klientów kontynuuje wewnętrzny zespół, według zbudowanej z nami metodologii.
To wielokrotność tego, co osiąga masowy mailing. Bezpośredni dowód, że trafialiśmy do właściwych osób w komitetach zakupowych z przekazem, który rozpoznawały jako pisany do nich, a nie do listy.